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Por que a gestão por instinto ainda é um hábito?

Por Gestão, Governança e Empreendedorismo em 03/10/2021
Por que a gestão por instinto ainda é um hábito?

No Brasil estima-se que hoje existam mais de 150 mil empresas de pequeno e médio porte. Muitas destas foram construídas na garra e na marra do seu idealizador, fundador e principal liderança.

São empreendimentos construídos a partir de grandes ideias, grandes oportunidades visualizadas no mercado ou do simples desejo de empreender, mesmo que em nichos tradicionais e de alta competitividade, ou ainda da combinação destes fatores.

Na medida em que estas empresas crescem (o que já é uma enorme conquista no nosso ambiente de negócios), começam a surgir situações, conflitos e decisões que sequer eram imaginados quando a semente ainda estava sendo plantada: como seguir direcionando, controlando e gerindo o negócio diante dos desafios do crescimento?

De maneira geral, me refiro a empreendimentos que, depois de nascerem, sobreviverem e crescerem com base em visão empreendedora, decisões centralizadas, ágeis e de curto prazo, planejamento reativo e gestão recheada de pessoalidade, informalidade, e sem qualquer metodologia, passam a enfrentar a pressão interna e externa pela chamada profissionalização.

Otimização de recursos, revisão constante da estrutura, captação e retenção de talentos, gestão de riscos, planejamento estratégico, política de investimentos, diversificação, indicadores, desenvolvimento e atualização tecnológica, gestão de processos...são vários os temas que começam inevitavelmente a fazer parte das demandas de uma organização em crescimento.

Na esteira destes desafios e demandas organizacionais, normalmente surgem também os conflitos existenciais e de autoafirmação daquele que foi o maior responsável para que a empresa chegasse ao momento atual: seu fundador, empreendedor e principal executivo.

Muitas vezes alheio às técnicas e temas relacionados a governança e gestão, distantes de serem assuntos de seu interesse e qualificação, alguns questionamentos começam a surgir:

? “Por que preciso de tudo isso, se chegamos até aqui sem nada disso?”

? “Por que devo dividir minhas decisões com um Conselho ou com gestores profissionais, oferecendo a eles autoridade sobre algo que construí sozinho?”

? “Vocês estão querendo dizer que eu não serei mais responsável pelas decisões na minha empresa?”

Não há como ignorar que é um momento duro e controverso para a grande maioria dos empreendedores que enxergam o seu negócio como um verdadeiro filho. Afinal, o sucesso do seu empreendedorismo e condução até aqui fez nascer de forma natural a demanda sobre técnicas, métodos e estrutura que minimizem os riscos para manutenção de sua perenidade e sustentabilidade.

Os constantes ajustes na estrutura para atender aumento de demanda; o controle e a otimização de recursos para preservar a rentabilidade; a adequada gestão de pessoas para desenvolver e reter talentos; a importância da padronização e melhoria de processos para garantir qualidade e satisfação sobre o entregável; o acompanhamento dos movimentos do mercado e da concorrência; a estratégia de preços e de marketing institucional, são todos exemplos de situações que tornam-se parte do cotidiano da organização.

Ademais, na medida em que o empreendimento cresce, este torna-se cada vez mais exposto a diversos fatores, internos e externos, que têm relação direta com sua sobrevivência, crescimento e sustentabilidade. Em mesma direção, e seguindo este ritmo de crescimento, tais fatores avançam no caminho dos interesses de diversas outras partes envolvidas (colaboradores, parceiros, fornecedores, investidores, acionistas), as quais passam a estar atentas para o comportamento e respostas da organização, diante desta realidade.

O choque de realidade?

Trata-se, desta forma, de uma nova realidade irreversível, que não oferece mais qualquer espaço para soluções paliativas e de curto prazo; controles superficiais; decisões tomadas de acordo com a disponibilidade de tempo de um único executivo, e de acordo com a sua classificação de prioridades; decisões baseadas em pessoalidades e idiossincrasias, sem rastreabilidade e relação de causa-efeito, ou seja, não existe mais espaço para governar e gerir esta organização na base do instinto.

“Chegamos então ao momento do choque de realidade para aquele que, até aqui, atravessou o oceano a nado, sem bússola e driblando tubarão: empreendedorismo, disrupção e coragem, não são mais suficientes para o negócio que estas mesmas características foram capazes de construir. O desafio agora está em “baixar a bola” da autoconfiança, e dizer pra aquela sensação de apego, que está na hora de amadurecer.” Tiago Martins

Em um mercado altamente burocrático, instável política e financeiramente, inseguro juridicamente e repleto de desafios de infraestrutura e qualificação de profissionais, a ausência da governança e da gestão profissional nas pequenas e médias empresas pode hoje, com tranquilidade, ser apontado como fator preponderante para a derrocada precoce de muitas empresas, assim como, pelo represamento do crescimento daquelas que, por grande competência técnica, inovação, capacidade empreendedora ou visão de mercado, alcançaram algum sucesso.

A armadilha da auto sabotagem

Porém, superado o choque de realidade, não há como descansar diante do: “Ok, tudo bem. Vamos seguir este caminho e fazer o que deve ser feito”.

Não é nada incomum que a verbalização de uma consciência de profissionalização do negócio, não estejam alinhadas com as atitudes do dia a dia.

O walk the talk passa a ser desafiado diariamente pelos vícios do passado, em relação a forma como o negócio é conduzido e as decisões são tomadas, o que aliás é algo totalmente esperado nestes cenários.

Porém, é desafiado também pelo que podemos chamar de autossabotagem.

A autossabotagem nada mais é do que praticamente a constituição de um “governo e gestão paralelos”, no qual apesar de já existir uma estrutura profissional indicada para dirigir, controlar e conduzir a organização, seu fundador segue tomando decisões à revelia da mesma, questionando publicamente as decisões tomadas, ou ainda, descumprindo ou estimulando o descumprimento de forma consciente do que foi estabelecido por esta mesma estrutura.

Normalmente, estas situações ocorrem com a anuência e participação de pequenos grupos, setores e colaboradores, de grande ligação e confiança do fundador, habituados à sua liderança, e que não reconhecem na nova estrutura profissionalizada, legitimidade e autoridade para governar e gerir a organização.

Nestas situações, a saída está na conscientização permanente, negociação, demonstração dos resultados alcançados a partir desta nova estrutura, evidenciando ao próprio fundador a importância de todas as mudanças promovidas, sendo esta, uma das principais responsabilidades de um eventual Conselho formado no âmbito do sistema de governança da organização.

Brasil.

Por Tiago Martins 

Engenheiro de Produção; Pós Graduado em Gestão Financeira, Economia e Gestão da Sustentabilidade; Certificado em Gestão de Riscos pela Universidade de Toronto/Canadá; Conselheiro Consultivo Certificado pela CELINTBRA; especialista em sistemas de gestão, e na construção de modelos inovadores de certificação e de avaliação de conformidade

 

Por Tiago Martins 

Engenheiro de Produção; Pós Graduado em Gestão Financeira, Economia e Gestão da Sustentabilidade; Certificado em Gestão de Riscos pela Universidade de Toronto/Canadá; Conselheiro Consultivo Certificado pela CELINTBRA; especialista em sistemas de gestão, e na construção de modelos inovadores de certificação e de avaliação de conformidade

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